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Un argomento che ha interessato trasversalmente ogni industria negli ultimi anni è il “gender balance” definito anche come la partecipazione paritaria di donne e uomini in tutte le aree di lavoro, progetti e programmi.

All’inizio le aziende hanno implementato modi imparziali di testare hard e soft skills dei candidati prima di assumerli, il che ha portato a una forza lavoro entry-level composta da donna e uomini in pari numero.

Anche se questa iniziativa è un buon modo per iniziare, è stato evidenziato che non vi è alcuna garanzia che questo equilibrio numerico tra donne e uomini all’entry-level si trasformerà in un livello di senior management equilibrato dal punto di vista del genere.

Ad esempio, consideriamo un’azienda la cui forza lavoro all’assunzione sia del 50% e del 50%, ma la percentuale di donne scende leggermente al 38% a livello di manager, al 28% ai vicepresidenti senior e al 21% dei dirigenti C-suite.  Una visione più approfondita nei dati rivela che il calo delle donne è incentivato dalla presenza di disparità di politiche di assegnazione dei tassi di promozione, non dalle differenze di genere nell’assunzione (“Women in the workplace” McKinsey / Lean).

Questi risultati portano in superficie che le aziende dovrebbero indirizzare i loro sforzi sulle politiche di avanzamento di carriera piuttosto che su quelle di attenzione. Se le aziende non sono in grado di sviluppare e promuovere le donne che assumono, sarà molto difficile per loro raggiungere la parità di genere ai livelli senior.

Come possono fare le aziende? La risposta è semplice: principio di proporzionalità di genere (GPP).

Il GPP stabilisce che ogni livello in un’azienda dovrebbe mirare a riflettere la composizione di genere del livello immediatamente inferiore ad esso. Di solito, le donne sono rappresentate in numero maggiore a livelli più bassi, quindi l’applicazione di questo principio vedrebbe aumentare la rappresentanza delle donne nel tempo.